Gezondheidscentra Amsterdam Zuidoost

De stichting Gezondheidscentra Amsterdam Zuidoost (GAZO) bestaat uit 6 gezondheidscentra en een bedrijfsbureau in Amsterdam. De omzet bedraagt circa 14 miljoen. Bij aanvang van de opdracht werken er circa 150 fte in de 6 centra en het bedrijfsbureau.

Gezondheidscentra verenigen onder 1 dak diverse medische en paramedische en verwante disciplines: huisartsen, fysiotherapeuten, apothekers, wijkverpleegkundigen, psychologen, maatschappelijk werkers. In sommige centra werken ook logopedisten, diëtisten, tandartsen, verloskundigen. Gezondheidscentra zijn met name gevestigd in steden met relatief grote nieuwbouwwijken uit de jaren zestig en zeventig. Eindhoven, Zoetermeer, Almere zijn voorbeelden van steden waar de eerstelijnsgezondheidszorg vaak substantieel via het gezondheidscentrum loopt. Zo ook in Amsterdam Zuidoost waar de 6 GAZO-centra een grote speler zijn.

De eerstelijns gezondheidszorg is in beweging. Huisartsenzorg vormt hierin de kern. Er wordt van de huisartsen verwacht dat zij, daar wat dat inhoudelijk kan en past, werk overnemen van de (duurdere) tweede lijn, de ziekenhuizen. Huisartsen krijgen steeds meer taken en zijn zich daarop gaan organiseren. Zij vormen zorgketens met medisch specialisten waarin bijv. voor patiënten met diabeteszorg, voor patiënten met longziekten als COPD, en patiënten met chronisch hartfalen nieuwe afspraken zijn gemaakt met medisch specialisten over de uitvoering van controles, de monitoring, en de medicatie-verstrekking en bewaking. Zorgketens worden ondergebracht in zorggroepen. Voor de gezondheidscentra betekent dat zij moeten inspelen op een geleidelijk veranderende markt met wijzigingen in bekostiging en financiering. De financiering wordt steeds minder op een wijk en een locatie ingericht. De traditionele financieringsbron van de gezondheidscentra (“GEZ-middelen= geld voor Geïntegreerde eerstelijnszorg”) dreigt weg te vallen.

Bij aanvang van de opdracht is er veel onrust in de organisatie. In 2013 is er een reorganisatie doorgevoerd waarbij het concept van management per Gezondheidscentrum is losgelaten. In plaats daarvan is discipline-management per locatie geïntroduceerd. Deze reorganisatie is nog nauwelijks doorgevoerd, als de vorige directeur/bestuurder in de zomer van 2014 een nieuwe strategische visie neerlegt. Ingegeven door de veranderende marktomstandigheden wordt de omvorming van GAZO naar een netwerkorganisatie aangekondigd. Huisartsen, fysiotherapeuten en apothekers zullen niet langer 1 organisatie vormen. Wel blijven zij als professionals samenwerken onder het dak van het centrum maar niet langer in dienst bij dezelfde organisatie op dezelfde loonlijst. Aangekondigd wordt dat de apotheken en de fysiotherapie-activiteiten zullen worden verkocht.

De directeur/bestuurder krijgt steun voor deze opvatting bij de Raad van Toezicht maar stuit op weerstand bij de Ondernemingsraad. De directeur/bestuurder accepteert een functie buiten de organisatie. De Raad van Toezicht besluit op verzoek van de huisartsen om de vacature te splitsen en benoemt een van de huisartsen als directeur zorg. Op dit punt start mijn opdracht in november 2015.

Aanleiding / achtergrond voor de opdracht:

De opdracht:

• Invulling geven aan de vacante functie van directeur van de stichting GAZO;
• In deze rol alle reguliere zaken behartigen die tot het takenpakket van de directeur gerekend kunnen worden, zoals de bedrijfsvoering en de exploitatie. De jaarrekening 2014, de begroting 2015 en de rapportages;
• In het kader van de going concern aandacht besteden aan de ICT, de kwaliteit van de managementrapportages, de nieuwbouw van een Gezondheidscentrum en de knellende verhoudingen tussen de GAZO-organisatie met enkele huisartsen op 1 van de centra;
• Daarnaast in het bijzonder aandacht besteden aan de strategische koers en begeleiding van de aangekondigde reorganisatie;
• Na definitieve vaststelling van de koers, begeleiding van de verzelfstandiging (verkoop) van de fysiotherapie en de apotheken;
• De gevolgen van de reorganisatie voor het bedrijfsbureau beoordelen en doorvoeren;
• De gevolgen van de reorganisatie voor de topstructuur beoordelen en de topstructuur zo nodig aanpassen;
• Een advies geven over het profiel voor de definitieve invulling van de positie die door mij op interimbasis zal worden ingevuld;
• Na aanstelling van een opvolger zorgen voor een goede overdracht van de werkzaamheden en het takenpakket van de tijdelijke directeur naar de nieuwe vaste bestuurder, zorgen voor continuïteit en kennisoverdracht.

De resultaten:

De opdracht is uitgevoerd in de periode november 2014 – mei 2015. Een half jaar is een relatief korte doorlooptijd voor het doorvoeren van een ingrijpende reorganisatie. Desalniettemin is in die 6 maanden veel vordering geboekt, is het merendeel van de doelen bereikt of realisatie in zicht;

• uiteraard zijn de reguliere taken ter hand genomen. De jaarrekening over 2014 laat een positief bedrijfsresultaat zien. De contracten voor 2015 afgesloten, De begroting voor 2015 biedt een sluitende en winstgevende exploitatie, de effecten van de reorganisatie zijn direct ingeboekt. De ICT is opnieuw aanbesteed, de gunning vindt medio juni 2015 plaats. De slepende discussies met enkele huisartsen op 1 van de centra zijn beslecht met vertrek van deze artsen. Een nieuw team is samengesteld;
• Niet alles is gerealiseerd: de nieuwbouwplannen liggen klaar maar de aanvraag voor de bouwvergunning is nog niet ingediend. De kwaliteit van de rapportages is verbeterd maar nog niet geborgd;
• De reorganisatie is ver gevorderd. De strategische koers is vastgesteld. De uitvoering ter hand genomen en tot het stadium van afronding gebracht; GAZO komt financieel aanzienlijk sterker uit deze reorganisatie. De fysiotherapie was al jaren een verlieslatende activiteit en de apotheken konden vanwege de groei in de markt voor een goede prijs worden verkocht;
• De koopovereenkomsten voor de fysiotherapie resp. apotheken staan bij afronding van de opdracht op het punt van sluiten. Deze trajecten vragen uiteraard intensief overleg. Extern en intern. Extern met potentiele kopers en overname-partijen. Aandachtspunten zijn oriëntatie op de markt, formuleren van verkoopcriteria, de selectie van gegadigden, onderhandelen over de prijs, zorg voor een goede overgang van de medewerkers. Doel is om zaken te doen met partijen waarmee een langdurige strategische samenwerkingsrelatie kan worden aangegaan, de koper wordt niet alleen eigenaar maar ook huurder in de gezondheidscentra. Intern vraagt dit om zorgvuldige besluitvorming waarbij individuele medewerkers (de professionals) zijn betrokken, de Ondernemingsraad, de Cliëntenraad, de vakbonden en de Raad van Toezicht;
• De verkoop is gefaseerd aangepakt: de oriëntatiefase met groslijsten en informatie-memoranda, de fase van intentieovereenkomsten en due-dilligences, gevolgd door de fase van definitieve koopovereenkomsten. Bij afronding van de opdracht bevinden zowel de fysiotherapie als de apotheken zich in de fase van afronding van de koopovereenkomst;
• Het bedrijfsbureau is eveneens gereorganiseerd. Als gevolg van verkoop van de apotheken en de fysiotherapie valt werk weg en is de formatie daarop aangepast. Enkele bedrijfsfuncties als personeelsbeheer en salarisadministratie zijn uitbesteed. Tegelijkertijd is de reorganisatie benut om ook voor een nieuwe opzet te kiezen van het bedrijfsbureau en daar dit organisatieonderdeel op in te richten met een HRM business partner, versterking van de innnovatie-functie en introductie van de functie van projectmanagement;
• De tijdens mijn interim-periode beproefde topstructuur met een tweehoofdige directie wordt gecontinueerd. Mijn opvolger wordt na een zorgvuldig selectieproces intern geworven uit de organisatie.

Met deze reorganisatie is GAZO “niet af”. Het besturingsmodel moet nog verder worden doorgevoerd. De ontvlechting van de verkochte bedrijfsonderdelen zal nog werk met zich meebrengen. De nieuwe directie zal zich moeten inwerken. De vastgestelde strategie naar een netwerkorganisatie moet verder vorm gaan krijgen. Belangrijkste is dat er door de reorganisatie nu een verschuiving van interne oriëntatie naar meer focus op de markt kan gaan optreden. De aandacht is lang, te lang, gericht geweest op interne bedrijfsvoeringkwesties als de toerekening van kosten tussen disciplines en de productiviteitsvergelijking tussen disciplines. De huisartsen kunnen nu hun rol pakken en hun verantwoordelijkheid nemen.

Trefwoorden opdrachtomschrijving:

• interim-management; bestuur;
• strategie bepalen, duidelijkheid scheppen, richting geven;
• reorganiseren; herstructureren; saneren.

Samenvatting gevolgde aanpak

Dit is (opnieuw) een opdracht met eindverantwoordelijkheid als directeur a.i. in een organisatie waarvan ik slechts beperkte specifieke branche of productkennis had. Dit ontbreken van specifieke sector- of materiekennis betekent dat een sterker beroep wordt gedaan op andere competenties en vaardigheden. Trefwoorden:  luisteren, veel directe contacten op de werkvloer, veel rondlopen, veel aandacht voor communicatie, een slagvaardige en directe stijl, humor en vrolijkheid, degelijkheid in de bedrijfsvoering, hard in de (commerciële) onderhandelingen, zorgvuldig op de relaties. Vanuit professioneel oogpunt ligt er de opgave om relaties in directie en met het management aan te gaan om gezamenlijk doelen te realiseren. Tegelijkertijd is men zich bewust van het feit dat gelijktijdig de werking van de structuur en de aanwezigheid van voldoende talent door mij beoordeeld moet worden. Dit spanningsveld is constructief aangewend. Met mijn collega-directeur, met de voorzitter van de Raad van Toezicht is in deze opdracht intensief samengewerkt. De ontwikkeling van deze relaties is effectief en waardevol gebleken.

Belangrijkste samenwerkingspartners:

• Raad van Toezicht GAZO, voorzitter mr. dr. R.J. de Folter
• Directie GAZO, directeur zorg, drs. A.Keck, huisarts Gezondheidscentrum Reigersbos

(Referenties s.v.p. in overleg benaderen)