• Opdracht: Advies en begeleiding ErasmusMC
  • Type Opdracht: Organisatieadvies
  • Looptijd: oktober 2009 – Juni 2010
  • Opdrachtgever: Erasmus MC, Rotterdam, cluster Verloskunde en Vrouwenziekten
opdrachtomschrijving
Organisatie:

Het academisch ziekenhuis ErasmusMC in Rotterdam is 1 van Nederlands grootste zorginstellingen. Academische centra combineren patiëntenzorg, met onderwijs en onderzoek. Er is een nauwe verbinding tot stand gekomen tussen de faculteit en het ziekenhuis. De organisatiestructuur van ErasmusMC wordt een clusterorganisatie genoemd. Men is georganiseerd rondom patientgroepen en ziektebeelden. In het cluster Verloskunde en vrouwenziekten zijn diverse vakgroepen opgenomen. Deze vakgroepen van stafleden (medisch specialisten) staan onder leiding van een subafdelingshoofd. Een subafdelingshoofden is vrijwel altijd hoogleraar. Het afdelingshoofd is altijd een hoogleraar. Afdelingshoofd is een van de meest prestigieuze posities in de academische ziekenhuiswereld. Binnen het Cluster V&V zijn in Rotterdam 5 hoogleraren met een managementfunctie als afdelingshoofd of subafdelingshoofd werkzaam. Deze hebben vanouds recht op persoonlijke ondersteuning door een eigen secretaresse. Daarnaast zijn er nog enkele hoogleraren zonder managementverantwoordelijkheid. Deze worden niet
secretarieel ondersteund. De organisatie van de ondersteuning aan de hoogleraren is het onderwerp voor deze
adviesopdracht.

De opgave:

Op het eerste gezicht betreft het hier een vrij eenvoudige adviesvraag: er wordt gevraagd om een oplossing voor de knelpunten in de ondersteuning. De probleemsituatie is eenvoudig te definiëren. Er zijn aan de ene kant hoogleraren die hun ondersteuning ontoereikend vinden. En aan de andere kant zijn er secretaressen die zich onvoldoende erkend voelen c.q. gewaardeerd worden. Er zijn regelmatig zieken en er ontstaan steeds vaker vacatures. Een eerste analyse geeft aan dat er behoefte is aan teamvorming. De sterke kant van de individuele 1 : 1 ondersteuning tussen hoogleraar en zijn secretaressen is tegelijkertijd ook de achilleshiel. Als die relatie goed loopt is er niets aan de hand, als het minder gaat is er direct een knelpunt. Vervanging bij afwezigheid is eveneens een thema. Er is een gemeenschappelijke behoefte aan eenduidige ontsluiting, registratie en archivering van informatiestromen. Naast die relationele kant speelt dat de behoefte aan ondersteuning verder gaat dan het traditionele agendabeheer. De onderwijsorganisatie grijpt ook in op het takenpakket van de hoogleraar. Een leiderschapswissel maakt de opdracht complexer. De eenduidigheid in de opvattingen over de ondersteuning van de hoogleraren komt door de leiderschapswissel onder druk. Is ondersteuning een “oud gegeven” of past het ook bij de nieuwe tijd? Wie heeft de regie in de dit proces?

Aanleiding / achtergrond voor de opdracht:

Deze opdracht speelt zich af in een organisatie met klassieke hiërarchische verhoudingen. Het recht op persoonlijke ondersteuning is een privilege dat op het hoogtepunt van de loopbaan wordt gegund. Verandering van deze situatie wordt als statusverlies gedefinieerd. Tegelijkertijd staan de klassieke aanspraken onder druk vanwege financiële perikelen. Door gebruik van nieuwe technologie (I-Phones e.d.) doen een aantal hoogleraren ook meer zelf aan agendabeheer en mailverwerking. Er zitten echter ook verschillen tussen de professoren in de verwachtingen van het secretariaat en de eisen die aan de individuele secretaressen wordt gesteld. De een ziet de secretaresse zich ontwikkelen als een persoonlijke assistent die ook het notenapparaat bij wetenschappelijke artikelen redigeert, de ander beperkt zich tot de vraag om mails te printen. Een efficiënt opererend secretariaat dat adequaat vervanging regelt en zo nog wat extra zaken regelt die op individueel niveau niet goed voor elkaar komen, wordt steeds meer beleefd als een aantrekkelijk alternatief. Hierbij speelt dat er ook een natuurlijk moment voor verandering ontstaat. De afdelingsleider gaat met pensioen, er komen andere afdelingen bij het cluster en er is sprake van herbezinning op het matig functionerende HR-beleid richting secretaressen. Deze setting heeft direct gevolg voor de mogelijkheden om de organisatie anders in te richten. Besloten wordt om de mogelijkheden te verkennen voor een nieuwe structuur waarbij de individuele secretaresse functioneel in een 1: 1 relatie blijft functioneren maar hiërarchisch onder de nieuwe leiding van het secretariaat komt te werken.

Tijdens de uitvoering van mijn opdracht, in het voorjaar van 2010, vindt ook wisseling van de leiding plaats. Dit maakt de opdracht complex. Een leiderschapswissel is meestal het teken voor een nieuwe wind. En gaat ook vaak gepaard met vereffenen
van oude rekeningen. In ieder geval brengt het zeker in dit type organisatie onzekerheid bij medewerkers met zich mee die ieder woord, ieder gebaar en ieder teken van de leider duiden en interpreteren. Belangrijke vraag die hierbij speelt is of de nieuwe afdelingsleider de secretaresse van de vorige afdelingsleider “meeneemt” of dat er personele wisselingen op zullen
treden.

Aanpak en werkwijze:

Bij deze opdracht heb ik naast de klassieke adviesinstrumenten als interviews en rapportages gebruik gemaakt van participerende observatie. Door enkele weken regelmatig op het secretariaat aanwezig te zijn is goed inzicht gekregen in de betekenis en invulling van de ondersteunende functie. Tevens ontstond inzicht in werkbelasting en de verschillen in werkwijzen en attitude van de afzonderlijke medewerkers. Ook werden de contacten hierdoor verdiept. Als gevolg van de inzet van dit instrument van participerende observatie was gedurende een deel van de opdracht een verschuiving van de adviesrol naar interimmanagement waarneembaar. Door de leiderschapswissel was ik hier echter uitermate terughoudend in. Na de wissel heb ik op diverse momenten gekozen voor meer mediationachtige rollen. Na verloop van tijd, met name door de looptijd die een wervingsprocedure met zich meebrengt, verschoof de aandacht van het secretariaat en het functioneren van individuele secretaressen naar andere lopende zaken. Daardoor ontstond wat meer rust om te bouwen en de nieuwe structuur neer te zetten. Bij de afronding is in mijn eindadvies nadrukkelijk aandacht besteed aan de fase na de aandacht voor de structuur: de organisatiecultuur. Hierbij heb ik een ontwikkelscenario geschetst en advies gegeven over enkele aandachtspunten.

De fasering in deze opdracht:

  • oriëntatie;
  • besluitvorming over de uitgangspunten voor de aanpak;
  • uitwerking;
  • definitieve besluitvorming, functieprofielen en werving;
  • aanstelling leidinggevende;
  • eindadvies, bespreking aanbevelingen.

De resultaten:

Bij afronding van de opdracht staat er een nieuwe organisatie. Er is een nieuwe afdeling gevormd waarvoor een leidinggevende is aangetrokken. Ik heb de afdeling begeleid bij opstellen van het profiel en de werving van de leidinggevende. Er zijn afspraken gemaakt over de ontwikkeling van de functie van secretaresse en op individueel niveau zijn deze afspraken uitgewerkt in loopbaanafspraken. Er is een werkprogramma voor de secretariaatsafdeling opgesteld. De structuur is neergezet. Het besef van de noodzaak van een daarbij passende cultuur is echter nog maar zeer pril aanwezig. Het advies hierover is aangereikt maar of dit duurzaam zal beklijven zal in het jaar na afronding van de opdracht moeten worden bezien. Ik heb daar wat aarzelingen bij.

Trefwoorden opdrachtomschrijving:

  • participerende observatie
  • samenwerken
  • mediation
  • organisatiestructuur
  • organisatiecultuur
  • reorganisatie
  • leiderschapsstijl
  • competentieprofiel
  • managementdevelopment

Belangrijkste samenwerkingspartners:

  • prof.dr.Theo Helmerhorst, voormalig afdelingshoofd cluster V&V ErasmusMC
  • mevr.drs.H.de Graaf, zorgmanager
  • prof.dr.C.W. Burger, afdelingshoofd cluster V&V ErasmusMC
  • prof.dr.J.Laven, hoofd subafdeling fertiliteit en voortplantingsgeneeskunde, Cluster V&V ErasmusMC
  • prof.dr.E.A.P.Steegers, hoofd verloskunde en gynaecologie, Cluster V&V ErasmusMC
  • Medewerkers secretariaat V&V ErasmusMC

(Referenties svp in overleg benaderen)

jules de vet organisatieadvies & interim-management