• Opdracht: Advies en begeleiding bij samenwerking tussen 7 verloskundigepraktijken met gynaecologen van het OLVG in Amsterdam
  • Type Opdracht: Organisatieadvies, projectmanagement
  • Looptijd: September 2009 – juni 2010 (eerste fase). Project loopt door tot begin 2012
  • Opdrachtgever: Stichting Verloskundecentrum Oost (VCO), een samenwerking van 7 verloskundepraktijken en het OLVG

Ik ontwikkel een organisatiemodel dat voor alle partijen acceptabel is.

opdrachtomschrijving

Organisatie:

Het Verloskunde Centrum Oost (VCO) is een samenwerkingsverband van de 1e lijn en de 2e lijn: verloskundigen en gynaecologen uit het OLVG. Het VCO is in 2007 opgericht, aanvankelijk enkel om gezamenlijk echo-onderzoeken voor zwangere vrouwen uit Amsterdam Oost aan te bieden. Echoapparatuur is duur en door samenwerking worden de lasten gespreid en de lusten gedeeld.
Bij de start is er echter ook het besef dat er wellicht op meer terreinen samenwerking mogelijk is. In de statuten wordt die mogelijkheid dan ook geopend. Na enkele jaren blijkt dat de echo-exploitatie goed loopt maar komt de verdere samenwerking ondanks enkele werkconferenties feitelijk nog niet veel verder dan plannen op de tekentafel. Op dit punt start mijn opdracht.

De opgave:

Gevraagd wordt om een evaluatie van de bestaande samenwerking en een oriëntatie op toekomstmogelijkheden. Na afronding van mijn oriëntatie komt de vraag op tafel of er een vervolg kan worden gegeven aan de ambities. Daartoe wordt besloten. Hierbij wordt in mijn advies uitgebreid ingegaan op de succesfactoren en condities. De belangrijkste succesfactor voor verdergaande samenwerking is daadwerkelijk commitment. Niet alleen goede bedoelingen en intenties maar ook daadwerkelijk investeren.In geld. En in tijd. Voorbij de vrijblijvendheid. Geld is nodig voor de investering in de ondersteuning.Tijd wordt vrijgemaakt door deelname aan de projectorganisatie die wordt ingericht. Hierna start een project Intensivering Samenwerking waaraan door veel professionals uit alle praktijken en uit het ziekenhuis aan wordt meegewerkt. Naast hun eigenlijke werk, directe zorgverlening, wordt van hen gevraagd om actief mee te denken en mee te werken over de organisatie van hun werk en de mogelijkheden om (beter) samen te werken. Met professionals van alle 7 verschillende praktijken, naast het gewone werk, in de vrije tijd aan de slag is al een opgave. Maar er wordt meer gevraagd. Het gaat om plannen waarbij bestaande gewoonten en werkwijzen, verschillende beroepsbelangen en persoonlijke voorkeuren onder druk komen. Fris, creatief en belangeloos meedoen, dat is de daadwerkelijke Opgave!

Aanleiding / achtergrond voor de opdracht:

Deze opdracht speelt zich af in een periode waarin de verloskunde zich in een brede maatschappelijke belangstelling mag verheugen. Aanleiding is het feit dat het thema van babysterfte een politiek onderwerp is geworden. De sterfte onder baby’s tijdens of direct na de bevalling is in vergelijking met Europese landen in Nederland hoog. De prestaties van de verloskundige keten vormen onderwerp van debat. De thuisbevalling wordt vaak als oorzaak aangemerkt, anderen betwisten dit en geven aan dat de ziekenhuiszorg onvolkomen is. Gynaecologen en anesthesiologen zijn ’s nachts niet altijd (op tijd) aanwezig. Discussie over en weer, gevoed ook door steeds meer wetenschappelijk onderzoek – ook naar risicofactoren en preventie.

Op nationaal niveau roeren de beroepsverenigingen van de verloskundigen uit de 1e lijn (de KNOV) en de gynaecologen (de NVOG) zich, het publieke debat wordt ook in kranten en op televisie gevoerd. Eerder (in 2008) was ik overigens interim-directeur van deze NVOG. De Tweede Kamer dringt aan op maatregelen, de minister van VWS stelt een brede stuurgroep in. Deze stuurgroep Zwangerschap en geboorte produceert begin 2010 een belangrijk richtinggevend rapport Een goed Begin.

De resultaten:

  • Een doorstart met een nieuwe koers
  • Een nieuwe structuur
  • Externe financiering

Trefwoorden opdrachtomschrijving:

  • samenwerking
  • fusie
  • crisis
  • subsidie ZonMW
  • 1e lijn / 2e lijn
  • Samenvatting gevolgde aanpak

Ik ben gestart met de inrichting van een projectorganisatie. Centraal daarbij staat een brede stuurgroep waarin vertegenwoordiging is opgenomen van maten van alle zelfstandige praktijken en alle relevante disciplines vanuit het ziekenhuis. Deze stuurgroep neemt de besluiten over de voortgang. De besluiten worden voorbereid door 3 werkgroepen die eveneens steeds door vertegenwoordigers van 1e en 2e lijn zijn samengesteld. De eerste werkgroep Visie en organisatie richt zich op de leidende principes voor de zorg en de begeleiding van verloskundigen en gynaecologen. Tevens kijkt deze groep naar de beste organisatiestructuur om de gedefinieerde zorg te kunnen leveren. De tweede werkgroep Werkwijze richt een nieuw zorgpad in voor zwangere vrouwen vanaf het moment van begin van de zwangerschap. De derde werkgroep Financiën doet voorstellen voor de financiering. Ik ondersteun de werkgroepen, maak de agenda en zorg voor de verslaglegging. De werkgroepen werken snel en komen na gemiddeld 4 bijeenkomsten tot conclusies. Na 2 maanden treedt echter stagnatie op en lijkt het aanvankelijk zelfs geheel mis te gaan. Crisis. In de werkgroep visie en organisatie ontstaat een verschil van mening over de beste organisatie voor de zorg. De vertegenwoordiger van het OLVG staat op een integrale fusie van alle 7 verloskundige maatschappen en bepleit een centrale organisatie. Alternatieven worden ontwikkeld en de stuurgroep moet een keuze maken.

Een horizontale fusie tussen 7 zelfstandige maatschappen en een verticale samenwerking tussen de 1e en 2e lijn is nog nooit vertoond in Nederland. Ook nu is dit een brug te ver: de 7 verloskundige praktijken besluiten uit het project te stappen. Dit gaat niet zonder emoties gepaard… Toch komt weer beweging in het project: er dient zich een kans van buiten aan, er komt een herstart. De inmiddels beschreven plannen zijn op mijn initiatief voor subsidie ingediend bij ZonMW, een organisatie die zich richt op financiële ondersteuning van innovatie in de zorgsector. En ZonMW oordeelt positief, juist op het moment dat de samenwerking op klappen staat. Deze kans op financiering brengt partijen toch weer aan tafel en in gesprek. Het front van de 7 verloskundige partijen valt uiteen. Twee praktijken zien overname door het OLVG toch als een goede keuze, anderen blijven zich hiertegen verzetten. Uiteindelijk ontwikkel ik een organisatiemodel dat voor alle partijen acceptabel is: er wordt zowel aan een experiment met fusies gewerkt (VCO Praktijk, een proeftuin) als aan een inhoudelijke ontwikkeling zonder organisatorische integratie (VCO Ontwikkeling). Het construct van VCO wordt neergezet als de holding voor 2 werkmaatschappijen. In de ene werkmaatschappij (de BV VCO Praktijk) worden de eerste 2 praktijken onder beheer van het OLVG geplaatst. In de andere werkmaatschappij wordt gewerkt aan de ontwikkeling van nieuwe inhoud. Door de crisis in de samenwerking, de beëindiging van het project en de daaropvolgende doorstart is de relatie tussen de partijen daadwerkelijk op zijn houdbaarheid beproefd. Dit heeft als mogelijk effect dat partijen er in de komende periode sterker uit zullen komen. Het vraagt echter tevens om zorgvuldige begeleiding. (NB : het project is gefinancierd tot 1e kwartaal 2012. Mijn rol is die van projectleider. De beschrijving wordt vervolgd!)

Belangrijkste samenwerkingspartners:

  • Mevr.Desiree Lesscher, voorzitter bestuur VCO, eigenaar verloskundige praktijk
  • Mevr.Karolien van Beek, bestuurslid VCO, eigenaar verloskundige praktijk
  • Dhr.dr. Dick Bekedam, bestuurslid OLVG, gynaecoloog OLVG
  • Mevr.dr.E.van den Akker, voorzitter stuurgroep, gynaecoloog OLVG
  • Prof. dr.A.P.M.Schrijvers, projectadviseur, Julius Centrum Public Health, UMCU Utrecht
  • Mevr. A.Kruger, projectadviseur, Agis zorgverzekeringen

(Referenties svp in overleg benaderen)

jules de vet organisatieadvies & interim-management