stichting Star-MDC

Bij aanvang van de opdracht is er veel onrust in de organisatie en bij de stakeholders. De vorige bestuurder was een gedreven leider die veel initiatieven ontwikkelde die echter vaak de eindstreep niet haalde. Er ontstonden spanningen rondom een fusietraject en de bestuurder wordt geveld door gezondheidsklachten. De vraag ligt op tafel of de fusie doorgezet moet worden.

Star-MDC is een stichting die na de oprichting na de tweede wereldoorlog, geworteld is in Rotterdam en omgeving. De afkorting STAR staat voor Stichting Trombosedienst & Artsenlaboratorium Rijnmond. MDC staat voor Medisch Diagnostisch Centrum.

Laboratorium, bloedonderzoek en medische diagnostiek zijn de trefwoorden voor onderzoek dat (met name) huisartsen laten doen voor hun patiënten.

De omzet van Star-MDC bedraagt (jaarrekening 2015) ruim 38 miljoen euro. Er werken ruim 500 fte medewerkers.

De opdracht

Doelen

• invulling geven aan bestuurlijke continuïteit, going concern
• invullen van een strategische agenda: uitvoeren van fusieverkenning SHL, samenwerking GHZ,
• overige samenwerkingen
• vormgeving innovatie
• inrichting projectenagenda
• functioneren MT

Achtergronden bij de opdracht

Bestuurlijke eindverantwoordelijkheid
Uit de aard van de functie omvat de positie als raad van bestuur a.i. in ieder geval het zorgdragen voor continuïteit. Het is duidelijk dat het aanvaarden van de opdracht ook de statutaire verantwoordelijkheid impliceert. Gezondheidsklachten en uitval van de vorige bestuurder van Star-MDC vormden aanleiding voor het borgen van de bestuurlijke continuïteit en de (tijdelijke) aanstelling van een nieuwe bestuurder.

Fusieverkenning SHL
De afgelopen jaren is een aantal malen door Star-MDC geprobeerd om te fuseren. Met het oog op de toekomst wordt schaalvergroting in deze markt als onontkoombaar gezien. Star-MDC heeft een aantal eerder pogingen om te fuseren, af zien ketsen. Bij mijn aantreden was het Brabantse SHL concreet in beeld als potentiele fusiepartner. Er lag een intentieverklaring en er was een due-diligence onderzoek uitgevoerd naar de financiële positie van beide beoogde fusiepartners. Op bestuurlijk niveau dreigde echter tussen de bestuurders van beide organisaties strubbelingen te ontstaan. Mijn opdracht omvat daadwerkelijk realiseren van deze fusie.

Overige samenwerkingen
Naast SHL en GHZ is Star-MDC afgelopen jaren diverse samenwerkingen aangegaan. Met zorggroepen (zoals Izer, Cohaesie), met private partners (zoals Ksyos) en met andere laboratoria zoals van het Groene Hart ziekenhuis.

Mijn opdracht omvat aanbrengen van strategische consistentie en focus op de diverse vormen van samenwerking.

Vormgeving innovatie
Star-MDC heeft de afgelopen jaren duidelijk de luiken opengezet en zich laten inspireren door technologische ontwikkelingen. Het traditionele wat gesloten karakter van de wereld van laboratoria is opgeschud. Tegelijk is zichtbaar dat deze “disruptie” niet vanzelfsprekend of organisch tot een nieuw marktpositie en/ of een nieuwe organisatie leidt. Bij mijn aantreden was er debat over de strategische positie en toekomstige identiteit van Star-MDC. Vraag aan mij vanuit de opdracht van de RvT is structuur aan te brengen in de innovatie.

Inrichten projectenagenda
De spirit van innovatie en vernieuwing die de vorige bestuurder en het MT in de afgelopen jaren hadden weten te bereiken, heeft veel dynamiek gebracht binnen de muren van Star-MDC. Schaduwzijde van deze dynamiek was dat prioritering en ordening ondergesneeuwd raakten in de veelheid van nieuwe initiatieven en projecten. Vraag is om hierin meer structuur aan te brengen.

Aansturen en omvormen MT
Er was door de vorige bestuurder een team van stevige managers met ondernemingszin samengesteld. De managers waren actief in de markt op hun terrein, hadden het naar de zin en konden zich de afgelopen jaren ieder voor zich goed ontwikkelen. Het functioneren als daadwerkelijk team was echter in toenemende mate een aandachtspunt. De onderlinge samenhang was niet altijd even sterk. De koers van fusie met SHL kon op weinig draagvlak rekenen binnen het MT dat duidelijk een voorkeur had voor regionale samenwerking. Ook was er druk op de onderlinge verhoudingen.

Resultaten

De fusie is gerealiseerd
Star-MDC is op 1 april 2017 bestuurlijk en juridisch gefuseerd met SHL. De nieuwe organisatie is Star-SHL. In de eerstelijnsdiagnostiek is Star-SHL direct marktleider in Nederland. Het fusietraject is succesvol doorlopen en afgerond.

Er is een nieuwe vestiging voor het hoofdkantoor gekozen: Etten Leur. Het laboratorium wordt gevestigd in Rotterdam, het lab in West-Brabant wordt gesloten. Er is een sociaal plan overeengekomen met de bonden. Er is een nieuwe hoofd- en topstructuur ingevuld: een nieuwe Raad van Toezicht, een nieuwe RvB, een nieuw MT. De integratie van de werkprocessen wordt gedreven door een nieuwe ICT-architectuur en inrichting. De marktbenadering wordt aangestuurd vanuit nieuwe proposities en een nieuw ondernemingsplan. Er ligt een stevig fundament onder de fusie.

De marktpositie is geconsolideerd
De regionale Rotterdamse marktpositie is geconsolideerd en zelfs licht toegenomen: ondanks de fusieperikelen toch ook autonome groei.

De nieuwe topstructuur is ingevuld
Door de fusie is de organisatiestructuur aangepast: 1 organisatie met een tweehoofdige RvB en 1 MT. Profielen zijn opgesteld, selectieprocedures gelopen, benoemingen geeffectueerd. Uiteraard speelden hierbij veel emoties en is veel aandacht besteed aan gelijkwaardigheid tussen de fusiepartners.

Niet-strategische deelnemingen beëindigd/verkocht
De fusie is aangegrepen om ook in het woud van samenwerkingsverbanden en deelnemingen ordening aan te brengen. Enkele deelnemingen zijn verkocht.

Trefwoorden opdrachtomschrijving

• interim-management;
• fusie realiseren;
• focus aanbrengen;
• Strategie-ontwikkeling;
• saneren / verkopen deelnemingen.

Samenvatting gevolgde aanpak

“Fuseren is topsport” is de titel van een managementboek. Alhoewel dat wat overdreven is, vergt goed besturen van een fusieproces veel.

In deze sector werd al jaren gesproken over de noodzaak tot schaalvergroting. Velen pogingen tot fuseren zijn afgelopen jaren her en der in Nederland ondernomen. Vrijwel nergens is een fusie gerealiseerd. Voor mij was dit een boeiende ervaring met veel aandacht voor het fusieproces, zorgen voor goede betrokkenheid van alle stakeholders, aandacht voor de nieuwe gewenste cultuur, recht doen aan tradities, wederzijds respect, goede collegiale bestuurlijke verhoudingen.

De opdracht heeft een sterk beroep gedaan op persoonlijke competenties en mijn eigen management- en leiderschapsstijl. Trefwoorden: luisteren, veel directe contacten op de werkvloer, veel rondlopen, veel aandacht voor communicatie, humor en vrolijkheid, degelijkheid in de bedrijfsvoering, hard in de commerciële onderhandelingen, zorgvuldig op de relaties.

Inhoudelijk is voortgang geboekt door toepassing van een aantal organisatie- en interimmanagementprincipes:

• veel aandacht voor succes- en faalfactoren bij fusies;
• veel aandacht voor bemensing van posities aan de top;
• veel aandacht voor cultuurontwikkeling en cultuurverschillen;
• alertheid op going concern en behoud van klanten en medewerkers-motivatie;
• duidelijke stip op de horizon zetten (“de fusiedatum is heilig”);
• met een kernteam haalbare doelen formuleren en realiseren, hard werken en successen vieren.