UW Holding bv

UW-bedrijven is de sociale werkvoorziening voor de stad en regio Utrecht. UW levert voor eenvoudige werkzaamheden medewerkers met een fysieke en / of geestelijke beperking aan bedrijven en organisaties, een vorm van uitzending. Ook verkoopt UW eigen producten/diensten die worden geleverd door medewerkers uit de doelgroep mensen met een arbeidsbeperking. Groenonderhoud, grootschalige schoonmaakdiensten, inpakken/verpakken.

De omzet van UW bedraagt (jaarrekening 2016) ruim 40 miljoen euro. Er werken ruim 1000 fte (1300) medewerkers. De gemeente Utrecht is 100% aandeelhouder van UW-bedrijven.

Een substantieel deel van de omzet wordt verkregen vanuit opdrachten door diverse diensten van de gemeente Utrecht en door doorgifte van de rijkssubsidie voor de voormalige sociale werkplaatsen.

Bij aanvang van de opdracht is er veel onrust in de organisatie en bij de stakeholders. De koers van de vorige bestuurder kreeg geen instemming van de gemeente Utrecht als aandeelhouder. Een conflict dreigde, de bestuurder koos voor een nieuwe uitdaging. De organisatie bleef daardoor enigszins verweesd achter: een verdeeld MT, een onduidelijke strategie, een conflict met de aandeelhouder. De RvC liep op eieren.

De opdracht

Doelen

• invulling geven aan bestuurlijke continuïteit, going concern;
• aansturen en beoordelen potentie MT;
• herstel van de verhoudingen met de gemeente Utrecht als opdrachtgever en als aandeelhouder;
• formuleren van een nieuwe strategische meerjarenvisie en zo mogelijk binnen de periode een nieuw businessplan met een nieuwe topstructuur

Achtergronden bij de opdracht

Bestuurlijke eindverantwoordelijkheid
Gezien het feit dat de werving voor een vaste algemeen directeur bij aanvang van mijn opdracht reeds was gestart, leek de opdracht in eerste aanleg een zogenoemde overbruggingsopdracht. Hierbij hoort uit de aard van de statutaire verantwoordelijkheid het vaststellen van de begroting en de jaarrekening. De achterliggende vraag naar een interim-bestuurder lag in de behoefte aan een interventie in een stagnerend proces van strategie-ontwikkeling.

Aansturen en omvormen MT
Vrij snel bleek uit mijn oriëntatie dat op de reguliere bedrijfsvoering weinig grote bestuurlijke risico’s voor de korte termijn zaten. UW-bedrijven was in control. Ik heb daarop de keuze gemaakt om zelf mijn eigen tijdsinzet in dagen te beperken en meer verantwoordelijkheden bij het MT te beleggen.

Hierdoor werd een andere bestuursstijl ingezet met meer decentrale verantwoordelijkheid en minder control. Het gevolg was dat het MT voor de opgave kwam te staan om daadwerkelijk als een goed team te gaan functioneren.

Gedragen strategische meerjarenvisie met onderliggend businessplan
Alhoewel er al ruim een jaar werd gesproken tussen (ambtelijke en bestuurlijke) vertegenwoordigers van de gemeente Utrecht met (managers, bestuur en commissarissen van) UW-bedrijven zaten deze besprekingen muurvast. Zowel vlottrekken van het vastgelopen proces als ontwikkelen van een nieuwe koers is de opgave: een nieuwe positionering van UW-bedrijven in de Utrechtse markt moet worden gezocht.

Resultaten

De bestuurlijke verhoudingen met de gemeente Utrecht als opdrachtgever en aandeelhouder zijn hersteld
Door actieve participatie in een kleine stuurgroep met het MT van UW en directeuren/ wethouders van de gemeente Utrecht is in enkele maanden overeenstemming bereikt over de strategische positionering van UW-bedrijven, een businessplan voor de komende jaren en een transitiebudget voor de omvorming van de organisatie.

Nieuwe meerjarenvisie / ondernemingsplan / transitie / reorganisatie
De nieuwe positionering maakte een einde aan het vermeende monopolie van UW bedrijven in deze markt. Meer concurrentie, minder vaste subsidie. Dat betekent een einde aan een aantal vanzelfsprekendheden waarop UW-bedrijven zich baseerde. Het gevolg is dat er stevig gesneden moest worden in het kostenniveau van de organisatie. Zowel in het aantal arbeidsplaatsen voor begeleiding van de doelgroep en overhead van UW-bedrijven als de veel te grote nieuwe en dure huisvesting van kantoren en productielocaties.

Het nieuwe ondernemingsplan is vastgelegd door de gemeenteraad van de gemeente Utrecht evenals het transitiebudget voor de omvorming naar een kleiner en afgeslankt UW-bedrijven. De opdracht is afgerond met vaststelling van het nieuwe businessplan met een aangepaste hoofd en topstructuur aan de RvC van UW-bedrijven.

Trefwoorden opdrachtomschrijving

• interim-management;
• herstel van bestuurlijke verhoudingen / governance
• Strategie-ontwikkeling;
• Nieuwe bestuursstijl;
• Ondernemingsplan en reorganisatie.

Samenvatting gevolgde aanpak

In deze sector wordt al jaren gesproken over de noodzaak tot aanpassing en omvorming van de voormalige sociale werkplaatsen. Een aantal jaren geleden heb ik een enigszins vergelijkbare opdracht uitgevoerd in Amsterdam bij Pantar Amsterdam, destijds de grootste sociale werkplaats van Nederland. Ook daar wilde het bedrijf een andere koers varen dan de gemeente als opdrachtgever en eigenaar. De vraag is dan of je als speler in het publieke domein kunt overleven als je niet wilt aanpassen aan gewijzigde omstandigheden.

De sociale werkvoorziening drijft uiteindelijk op subsidies en moet een balans vinden tussen eigen inkomsten en aanvullende subsidies. Het is begrijpelijk dat daarbij de grenzen van zelfstandigheid en ondernemerschap worden opgezocht. De politieke en publieke zeggenschap moet echter worden gerespecteerd.

Voor mij bestond deze opdracht uit zorgen voor goede betrokkenheid van alle stakeholders, wederzijds respect, goede collegiale bestuurlijke verhoudingen en het maken van een realistisch plan.

De opdracht paste goed bij mijn persoonlijke competenties en mijn eigen management- en leiderschapsstijl. Nieuw in deze opdracht was de korte looptijd (6 maanden) en de beperkte tijdsinzet (2 a 3 dagen per week). Ik combineerde deze opdracht in de laatste maanden nl. ook met een andere opdracht waarbij ik beiden volledig recht wil doen.

Trefwoorden: goede persoonlijke en betrouwbare zakelijke relaties ontwikkelen met stakeholders, ontspanning brengen in vastzittende besprekingen, verantwoordelijkheden delegeren, veel aandacht voor communicatie, humor en vrolijkheid, degelijkheid in de bedrijfsvoering, hard in de commerciële onderhandelingen, zorgvuldig op de relaties.