Primair Huisartsenposten

De stichting Primair Huisartsenposten is een zorginstelling die vanuit 10 aangesloten huisartsenposten in Midden Nederland acute eerstelijnszorg in de avond, nacht en weekenden levert.

Er zijn bij de stichting 900 huisartsen aangesloten met een toelatingsovereenkomst. De stichting Primair is in Nederland koploper en de grootste organisatie voor huisartsenzorg in deze vorm. Dat is tegelijk de kern van het probleem, want de omvang leidt tot gevoel van anonimiteit bij de dokters. De huisartsenposten zijn gevestigd in o.a. Utrecht, Amersfoort, Barneveld, Blaricum, Harderwijk, Zeist, Nieuwegein, Leidsche Rijn, Woerden, Houten.

Bij Primair zijn 250 medewerkers in dienst. Er is een centrale vestiging van waaruit concernbrede taken en diensten worden geleverd op het terrein van financiën, personeel en organisatie, communicatie, ICT en kwaliteitszorg.

De huisartsenposten worden aangestuurd door duaal management: er is een medisch manager (een huisarts), die 1 dag in de week deze rol vervult. Deze wordt ondersteund door een organisatorisch manager (een locatiemanager), die 2 dagen per week per post beschikbaar heeft.

De Stichting heeft een Raad van Toezichtmodel. Er is een Cliëntenraad, een Ondernemingsraad en een Medische Raad, gevormd door de 8 medisch managers (huisartsen). Er is bij mijn aantreden een eenhoofdige Raad van Bestuur.

De opgave

• leiderschap en zorg voor bestuurlijke continuïteit;
• positionering huisartsenposten bij ziekenhuizen;
• financiële sanering en reorganisatie.

Aanleiding / achtergrond voor de opdracht

Er zijn in korte tijd 2 bestuurders vertrokken. De vorige vaste bestuurder is onvrijwillig vertrokken na een conflict met de Medische Raad. Hij is opgevolgd door een interimbestuurder. Ook deze heeft onvrijwillig plaats gemaakt. Hij is vastgelopen in zijn opdracht en heeft zijn conclusies getrokken na een verschil van inzicht met de Raad van Toezicht.

Kern van de conflicten betreft steeds de zeggenschap over de stichting en de inrichting van de topstructuur. Kortom, de governance.

Door de historie van gedwongen vertrekken van de bestuurders is de organisatie in staat van crisis. Veel personeel maakt een ontredderde indruk. Er zijn op veel managementposities gaten gevallen die zijn opgevuld met tijdelijke en dure interim-oplossingen. Het eigen vermogen smelt weg, liquiditeitsproblemen dreigen. De organisatie is “out of control” en inzet van gevecht tussen diverse belanghebbenden. Het strijdperk strekt zich uit tot de machtige Landelijke Vereniging van Huisartsen (LHV) versus de Nederlandse Vereniging van

Toezichthouders in de zorg (NVTZ). Er is sprake van vergaande juridisering van standpunten. Advocaten van diverse kantoren buigen zich, al dan niet gevraagd, over de posities.

Tijdens de uitvoering van mijn opdracht, in het voorjaar vaan 2009 besluit de Raad van Toezicht dat langer aanblijven niet zou leiden tot oplossing van het bestaande conflict. Hierdoor kwam de verantwoordelijkheid voor de organisatie geheel in mijn handen, een niet-alledaagse situatie…..

Bij de Rechtbank van Utrecht dien ik een verzoekschrift in voor de aanstelling van nieuwe toezichthouders. Op mijn voordracht wordt oud-minister Ella Vogelaar de nieuwe voorzitter van de interim Raad van Toezicht, waarna in de nieuwe samenwerking de afronding van de bestuurlijke hervorming krachtdadig wordt ingezet.

De resultaten

Met een herstelde exploitatie na het eerste kwartaal in 2009 en de vaststelling van een profielschets voor een vaste bestuurder, neem ik afscheid van een organisatie die bestuurlijk, financieel en managerial weer “in control” is.

Trefwoorden opdrachtomschrijving

• leiderschap en crisismanagement;
• kostenreductie;
• governance en organisatieverandering;
• ondernemerschap, vormgeven samenwerkingsrelaties met grote ziekenhuizen,
• zorgverzekeraars;

Samenvatting gevolgde aanpak

De strategie: focus op inhoud en gezonde bedrijfsvoering
Tegenover een overmatige belangstelling voor de zeggenschap en de structuur probeer ik de focus te verleggen naar de inhoud van de zorg en de doelstelling van de organisatie: zorgverlening aan patiënten en dienstverlening aan huisartsen. Dit is ten dele gelukt, want ook op zorginhoudelijke terreinen speelde veel.

Een landelijk programma van certificering voor doktersassistenten met toetsen en examens zorgde voor veel onrust bij de 250 doktersassistenten die op de huisartsenposten werken.

Daarnaast is bij veel posten de samenwerking met de spoedeisende hulp van de ziekenhuizen in beweging. Door de financiële schotten tussen de eerste en de tweede lijn, t.w. de huisartsen en de ziekenhuizen, verloopt dit vaak nog met ad hoc arrangementen, gesteund door experimenterende zorgverzekeraars. Vaak doet zich hier het patroon voor dat op bestuurlijk niveau wel tot afspraken wordt gekomen over samenwerking, maar dat doordenking en uitlijning op de werkvloer bij de huisartsen, de SEH-verpleegkundigen en de medisch specialisten op veel praktische vraagstukken stuit. Pionierend zijn hier aardige concepten van geïntegreerde spoedzorg neergezet in met name het Jansdal en Zeist.

Vernieuwing management
Primair kent een kleine 20 management- en kaderfuncties. In mijn periode is 50% van deze functies opnieuw ingevuld. Niet minder dan 8 (!) interimmers werden vervangen voor medewerkers met vaste aanstellingen. Er vertrokken ook enkele managers uit eigen beweging vanwege de stagnatie in de organisatieontwikkeling door de bestuurlijke onrust. Er werd in goed overleg afscheid genomen van enkele managers die moeite hadden met de omslag van een stafgestuurde naar een lijngestuurde organisatie.

De financiën: saneren met oog voor de continuïteit
Over de financiële positie van Primair Huisartsenposten rapporteerde ik dat de exploitatie van 2008 op een aanzienlijk tekort aankoerste. De Raad van Toezicht heeft zich kunnen vinden in mijn analyse: het tekort werd door mij per saldo geraamd op circa 6 – 8 ton waarvan voorzienbaar was dat dit in belangrijke mate werd veroorzaakt door eenmalige incidentele lasten. Daarop is in opdracht van de Raad van Toezicht de afspraak gemaakt dat een sluitende begroting voor 2009 werd opgesteld. Daar is strak op gestuurd.

Overschrijdingen op de personeelsformatie werden niet langer toegestaan, interimmers werden ingewisseld voor vaste medewerkers en meerwerkuren werden teruggedrongen.

Daarnaast werd bezuinigd op andere kostenposten. Het huisartsenvervoer (20 ambulances) werd opnieuw aanbesteed en er werd gewisseld van ICT- pakket en -leverancier. Dit alles resulteerde in een positief saldo van 2,5 ton na het eerste kwartaal in 2009 en een eindejaarsverwachting over 2009 van circa 5 ton.

Veel aandacht voor communicatie
De communicatieopgave in deze opdracht was complex. Niet alleen omdat de verhoudingen aan de top verstoord waren en de communicatiekanalen tussen de Medische Raad en de

Raad van Toezicht verstopt, maar ook vanwege fysieke kenmerken van de organisatie: 10 verspreide locaties, kantoorwerktijden (overdag op weekdagen) wijken af van werktijden in de zorgprocessen (avond, nacht en weekend).

Een nieuwe communicatiemanager is door mij aangetrokken. Met een wekelijks weblog op het vernieuwde intranet zocht ik persoonlijk contact. Er zijn communicatielijnen afgesproken tussen gezamenlijke centrale en decentrale communicatie, tussen communicatie vanuit bestuur en medisch management.

Resultaatgebieden

• nieuwe topstructuur en toezichthouders;
• financiële hervorming: omslag van verlies naar winst;
• ingrijpende vernieuwing in samenstelling management;
• nieuwe interne organisatiestructuur;
• nieuwe ICT.